很多企业在搞岗位价值评估，以帮助建立合理的薪酬体系。岗位价值评估是在：组织机构、部门职能、岗位职责的基础上，按照一定的客观标准，从工作任务的繁简、难易程度、责任大小以及所需的任职资格条件出发，对岗位所进行的系统衡量、评比和估价的过程。
中国的很多人力资源者一般都采用“美式2.0因素法”来进行评估。集团公司一般采用“美式3.0”，大型集团公司采用“海氏测评法”。
岗位价值评估，其实就是对岗位价值的肯定。是薪酬方案的基础，有个价值排序，也就有了内部公平的薪酬体系。比如：很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发经理、财务经理、行政经理、人事经理、生产经理等对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但很多公司里他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。
很多企业也会出现，同为各个部门的经理，薪酬却不一样，有的多有的少，经常会造成经理们之间的诸多内部矛盾。究其原因却又没有一套科学、公开、公平的评价系统来支撑。
因此，我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。并且通过一套科学、统一的方法，全公司公开的组织进行评估。员工可以参与到其中来，避免员工认为薪酬体系又是企业高层内部决定的结果。已达到内部公平、公开、公正。
并且岗位价值评估还为员工保留了复议的权利。但是秦超老师看到很多企业，岗位价值评估后，还会经常遭受到员工的质疑呢？
我们经常看到，进行了这些评估，薪酬调整后，一些员工对这些调整的结果表示出强烈的不满，找到人力资源经理说：我以前的工作很杂。很多工作是领导交代的临时工作，有些临时工作是很难完成的，大大的超过了我本职工作的难度。如果公司按照现有的工作说明书的内容进行评估也可以，领导交代的临时工作一旦超出了我的工作范围，我就有理由拒绝，因为公司并没有按照评估给我付酬。人力资源经理后来又多次找他进行谈话，但很难说服他。经过这件事情后，很多岗位都对这个问题向公司提出了质疑。
其实原因很简单，你既然要进行岗位价值评估，那就必先明确岗位工作，否则何谈“岗位”评估。在中国的大多数企业里，并没有职责清晰，工作程序化这样的概念。有些企业，组织结构、部门职能都是乱七八糟，企业上上下下都弄不明白，岗位如何能够清晰？更不要谈服务于企业战略。很多企业甚至没有工作说明书，就算是有也是写一套做一套，高高的放在档案柜子里，两层皮现象已经是家常便饭。还有的企业，岗位说明书成了博物馆里的展品，无论企业岗位变化多大，永远使用着那套很多年前，早就不合时宜的岗位说明书了，从不持续改进。
很多企业各层领导，都没有根据岗位职责、工作流程来进行人力资源管理的习惯。经常不按程序或者没有按照职责的划分来分配一些任务。那么，在这样的企业环境下，肯定会出现违背岗位价值评估的初衷。
因此，企业进行岗位价值评估必先进行确定组织设计，必要有一套科学完整的工作分析，基础打好了，再追求高层建筑。
