我在过去10多年的管理咨询生涯中，曾有幸为中国很多企业提供管理咨询服务，也见证了这些优秀企业的茁壮成长。在工作中，很多企业都提出“如何激励人”的咨询需求，希望在组织内部更好地调动积极性。大家都知道调动人的积极性没有一招鲜，但有一件事确实可以起到四两拨千斤的作用，那就是解决内部公平性的问题。内部公平性一直是企业管理层和人力资源专业人士头疼的难题，而且根据我的观察，绝大多数的中国企业做岗位价值评估项目都不是很成功。
中国企业实施岗位价值评估为什么难，为什么成功几率小？我个人认为关键是有以下几点原因：
一、能否理解岗位价值评估的深刻内涵
岗位价值评估就像一把尺子，能够衡量不同岗位的价值，那么到底什么是岗位价值评估？岗位价值评估其实是以岗位职责为中心，考察岗位的相对重要性。这里要强调一下不是以“人”为中心。岗位是因为承担了某些职责而存在的，这是我们衡量岗位的基础，那这个岗位的责任是什么呢？这个责任就是它能多大程度上影响企业最终的业绩，影响的性质是直接影响还是间接影响，以及在这个过程当中它有多少决策要做。有的岗位任职者要做的决策是战略决策，直接影响到企业未来的发展；有的岗位任职者要做的决策是政策的决策，制度的决策，直接影响到企业员工的士气。因为每个岗位的责任不同，它们所代表的价值就不一样。
岗位价值评估的出发点就是岗位承担的责任，那么，岗位承担的责任怎么来的呢？往上看是从每个部门承担的责任承接下来的，再往上看，跟企业的战略责任是一脉相承的，由此形成了责任的层层分解和落地。如果没有这样的分解和落地，直接实施岗位价值评估没有任何意义。
除了岗位责任之外，我们认为岗位价值评估中还要包括另外两个维度，即岗位任职者需要具备什么样的专业知识和技能来履行所承担的责任，和任职者需要解决什么问题。有一些岗位每天都面临着无数重要的问题，战略的问题、策略的问题、发展的问题、投资的问题，但是有一些岗位要解决的问题非常小，挑战也不那么大，或者有前车之鉴可供参考和选择，这也决定着不同岗位的不同价值。
二、能否在公司最高层有高度共识
岗位价值评估成功的关键并不是技术或方法论的问题，其最大的难点在于最高管理层如何达成共识。通常组织的高层很难就岗位的重要性问题达成共识。每位高层管理者都分管着不同的领域或板块，或多或少都会站在分管领域或板块的立场来考虑岗位责任的重要性，而大部分情况是他们都认为自己部门的责任最重要，所以自然而然就认为自己分管的岗位最重要。
只有那些真正的高层团队，每个高层团队成员都站在公司的视角考虑问题，将自己视为公司最高管理团队的一员而不是分工领域或板块的一把手的时候，才能真正在高层达成共识并有效向各层级员工传递正确的信息，从而真正推动岗位价值评估。
三、能否将岗位价值评估看作是一场价值体系的变革
在过去的十几年中，很多企业为了建立现代化的人力资源管理体系，都引入了岗位和岗位价值评估的概念，但实施到最后都走样或失败了。有的企业重新回到原点，最后还是引用了原来的“职务/职级”的管理模式，并没有真正意义上跨越岗位价值评估的“里程碑”。
为什么会这样呢？第一，我认为岗位价值评估是管理理念的变革，它不仅仅是一个工具，而是一个价值判断体系。第二，岗位价值评估带来的变革无异于一场文化的变革，价值观的变革。很多企业以前都是对岗位上的“人”进行判断，它的价值判断完全跟岗位价值评估所要求的内涵不一样。我们判断的基础、我们的“尺子”完全发生了变化，所以，这是一场文化跟价值判断标准的变革。第三，岗位价值评估之后，不同的岗位是有分数差异的，岗位与岗位承担的责任不同，他们的价值也不同。两个岗位可能相差了五十分、一百分（合益集团的岗位评估法），这个不重要，重要的是这种差异是不是体现了战略对最核心的岗位、职能的直接要求。那些承担了我们最核心的业务、战略直接落地的岗位的价值是不是得到了有效的呈现，如果没有，那么岗位价值评估可能就白做了，只是挂了一个岗位价值评估的牌子而已，那么用岗位价值评估的方法提升激励性的目标就没有达成，反而会打击了我们想激励的岗位任职者的积极性。所以这是一个管理理念的变革，一定要思想先行、宣传先行、沟通先行。
四、能否真正实现“人岗匹配”
在给客户作项目的过程中，我们经常会发现岗位价值评估没有办法真正落地，有些时候是因为岗位很重要，但是岗位上的“人”能力没有跟上。因为“人”不行，把我们的岗位价值完全打乱了，这个也是岗位价值评估没有办法实施的原因之一。所以岗位价值评估是一场人力资源体系的变革，关键在于能不能做到岗位、责任明确之后，价值确定之后把能力强的人匹配到高价值的岗位上来，能力弱的人匹配到低价值的岗位上，实现真正意义上的岗位体系的变革。原来我们是通过职务、身份来认可价值，自然会让员工有熬年头，混日子的感觉，现在我们是通过岗位承担的责任来评估价值，体现人岗的匹配性。
五、能否选择恰当的方式推进岗位价值评估
不同的文化有不同的推进方式以确保顺利实施。过去十几年我们在推进岗位价值评估的时候通常采用三种方式：第一种方式是“一把手”说了算，大多数民企采用这样的方式。第二种方式是，经验丰富的团队成立一个小组，由小组来进行评估，这是代表了一部分人的想法，相对折中。第三种方式是充分民主地来操作。最近两三年，企业基本上都是采用第三种方式，尤其是大型的国有企业，他们更喜欢充分民主的方式。采取这种方式的一个重要原则，就是企业一定要力争把这个事情做成功，而不仅仅是把这个事情做完。这就要求最后的结果一定要被大多数员工接受，因此，除了前期持续的理念宣传之外，还需要有非常多的自上而下、自下而上的讨论过程。首先，自上而下地分级评估，每评一个层级大家要达成共识，再往下走再达成共识。其次，评估小组人员构成要丰富，一定要有关键岗位人员，有业务单位的管理者，而不是人力资源部关起门来做。最后，评估与审核工作分开，评估出来的结果不代表最后的结果，一定要经过审核小组最后把关，这一过程非常重要，在我们过往的经验中，分步评估、集中平衡、统一实施的企业成功的可能性就非常大。
六、能否顺利完成岗位价值评估过程中的知识传递
通常企业在做岗位价值评估项目时，会寻求咨询机构的帮助，并要求他们在一定的时间节点完成。在这段时间内，咨询公司虽然可以给企业带来技术上的支持、理念上的冲击以及行动上的推动力，但是组织内部一定要在这个时间内，把岗位价值评估变成自己内部的力量，从而能够在未来推动岗位评估的顺利实施和人岗匹配。(陈雪萍)
