尽管工作绩效的评测在最近70年才成为组织心理学家研究的内容，但评估绩效大实践已存在很多世纪，公元3世纪中国哲学家虞歆，就曾批评魏朝官员很少通过功绩来评价别人，而总是根据个人的好恶。19世纪早期的欧洲，在工业中首次应用绩效评估的是罗伯特·欧文。在他的棉纺厂用不同颜色的木头块标志不同程度的功绩。当一个雇员的绩效改变了，挂在工作间的木块也随之改变。在美国联邦政府1842年开始通过法律修正案，要求政府部门对办事员进行每年一度的考核。真正形成组织政策与系统的评估制度则是1911年泰勒的科学管理开始。法约尔就曾将管理者的职责描述为:安排工作、统治员工和协调绩效。在第二次世界大战后，绩效评估的重点转向了组织的生产力和雇员的有效性，目标管理应运而生。到了20世纪80年代，研究的注意力已转向伴随评估决策的认知过程和绩效评估发生的政治、社会环境。近几年来，绩效考评又呈现出如下发展趋势。
1.“能力开发取向型”取代“记分查核型”
过去的评估考核在内容设计上，具有“由现在断定过去”以进行考评的色彩，今后的主流则是“由现状看将来”的前瞻性做法。考评不仅成为对员工进行的考查记分，更重要的是成了开发技能的辅助手段。许多绩优的企业大都采用了“职能开发考核”和“业绩考核”双管齐下的制度。在“职能开发计划表”中引入“面谈指导制度”和“绩效改进制度”，从而有系统地进行人力资源的发掘和开发工作。
2.“双向沟通型”取代“主管中心型”
以往的评估考核，员工并不清楚上司对自己的期望是什么，上司究竟用什么尺度来考核自己的工作表现和能力，对考评“只知其然，不知其所以然”，这是一种以主管为中心的单向考核。如今绩优的企业不仅更注重考核结果的反馈，而且让员工参与考核，并自我考核、自我陈述.针对考核中的各种要素，在“考核表”中的专栏里，将“自我评价”和“主管评价”相对应地排在一起作比较，从而体现一种双向沟通。而双向沟通型的评估考核最具体的模式是“面谈指导”。负责考核的主管必须掌握“面谈指导”的技巧。
3.“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”
过去的评估考核往往以“人”为中心，从而演变为总括性的、抽象性的考评结果而备受指责。今后的评估考核应根据工作表现和绩效为中心的具体评定基准来定才有意义。因此，企业进行工作分析是非常重要的，应该设定基本目标和工作绩效的基准。
4.“重视软件型”取代“硬件中心型”
人力资源制度不仅包括评估考核的规定、考评基准、考核表等评估考核的“硬件”，而且还包括考核方法、技术(面谈技术)、专门知识、考评的内容统一等无形的一面。即评枯考核的“软件”。以往，只要组织的人力制度齐全，则认为该组织考核制度不错。但人力资源管理的真谛却取决于主管运用本组织考评制度到何种程度，以及考评人员眼光是否一致，达到公平公正，才是关键。因此，评估考核的相关培训将呈增加的趋向。
5.“多面评价”取代“纵向评价”
以往大多数评估考核，始终都将考评者与受考评者的关系，局限在上司对部属的关系之上，是建立在“最了解自己的大概莫过于上司”的假设前提之上的。但是上级与下级日常太过于亲近，易受感情左右，或有“见树不见林”的毛病。所以，多面评价开始出现，它是跨越部门或所属限制而作的一种客观考评方式。尽管费时费力，绩优的企业却乐此不疲地使用。